Knowledge Management


Capture10

BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Makalah ini bertujuan untuk menunjukkan kepada praktisi teknologi kinerja sebuah intervensi yang akan memberikan manfaat yang besar dari keterlibatan mereka yaitu majemen pengetahuan. Knowledge management (KM) mencakup aspek-aspek yang berbeda dari sebuah organisasi seperti, orang-orang, budaya, proses, struktur, kepemimpinan, teknologi dan pengukuran. Makalah ini menyediakan gambaran umum tentang KM, termasuk tujuannya, sejarah singkatnya, istilah dan konsep terkini, inisiatif organisasi yang sama yang berhubungan dengan KM, seperti pembelajaran organisasi. Hal tersebut menunjukkan kerangka untuk membangun sistem KM dalam sebuah organisasi, menekankan pada kumpulan keterampilan HPT, dan pada akhirnya memberikan daftar sumber daya untuk informasi lebih lanjut.

Pada awal tahun 1970-an tidak seorangpun yang membahas tentang knowledge management (KM). Pada tahun 2025 mungkin tidak ada yang akan membahasnya kecuali para ahli sejarah. Bagaimanapun tantangan dalam mengatur komunikasi yang efektif dan bertujuan tentang apa yang diketahui oleh individu dalam suatu organisasi. Tindakan-tindakan yang dilibatkan dalam KM, meskipun mereka disebut tindakan pengembangan organisasi, atau dengan nama dari beberapa tipe intervensi yang lainnya dari HPT, akan menjadi bagian yang berkelanjutan dari kesuksesan organisasi. HPT berperan dalam tindakan-tindakan tersebut, dengan nama apapun tindakan-tindakan tersebut diberi nama dan profesional HPT berperan dalam kesuksesan tersebut.

Cut Zurnali (2008) mengemukakan istilah knowledge management pertama sekali digunakan oleh Wiig pada tahun 1986, saat menulis buku pertamanya mengenai topik Knowledge Management Foundations yang dipublikasikan pada tahun 1993. Akhir-akhir ini, konsep knowledge management mendapat perhatian yang luas. Hal ini menyatakan secara tidak langsung proses pentransformasian informasi dan intellectual assets ke dalam enduring value. Knowledge management merupakan kekhususan organisasi (organization-specific), ketika perhatian dasarnya adalah ekploitasi dan pengembangan organizational knowledge assets kepada tujuan-tujuan organisasi selanjutnya. Knowledge management bukan merupakan sesuatu yang lebih baik (better things), tapi untuk mengetahui bagaimana mengerjakan sesuatu dengan lebih baik (things better).

Pengetahuan bukanlah sekadar informasi. Pengetahuan bersarang bukan di wadah tempat disimpannya informasi (semisal basis data), melainkan berada di pengguna informasi bersangkutan. Terdapat beberapa hal yang membedakan antara pengetahuan, informasi, dan data. Memahami beda antara ketiganya sangatlah penting dalam memahami MP. Transfer pengetahuan (salah satu aspek dari manajemen pengetahuan) dalam berbagai bentuk, telah sejak lama dilakukan. Contohnya adalah melalui diskusi sepadan dalam kerja, magang, perpustakaan perusahaan, pelatihan profesional, dan program mentoring. Walaupun demikian sejak akhir abad ke-20, teknologi tambahan telah diterapkan untuk melakukan tugas ini, seperti basis pengetahuan, sistem pakar, dan repositori pengetahuan.

  • Rumusan Masalah

Berdasarkan keterangan pada latar belakang di atas rumusah masalah yang diajukan dalam makalah ini adalah sebagai berkut:

  1. Apa yang dimasud dengan knowledge management?
  2. Bagaimana siklus suatu pengetahuan?
  3. Apa saja faktor sukses implementasi knowledge management?
  4. Bagaimana cara membangun sistem knowledge management?
    • Tujuan Penulisan

Berdasarkan pertanyaan pada rumusan masalah di atas, tujua penulisan yang diajukan dalam makalah ini adalah sebagai berkut:

  1. Untuk mengatahui apa yang dimasud dengan knowledge management.
  2. Untuk mengatahui bagaimana siklus suatu pengetahuan.
  3. Untuk mengatahui apa saja faktor sukses implementasi knowledge management.
  4. Untuk mengatahui bagaimana cara membangun sistem knowledge management.

 


BAB II

PEMBAHASAN

 

  • Konsep Dasar dan Terminologi
    • Data, Informasi dan Pengetahuan

Apa itu pengetahuan? Pengetahuan adalah susunan dari informasi kontekstual, pemahaman, dan keterampilan. Pengetahuan adalah apa yang kamu ketahui, dan apa yang kamu ketahui tentang apa yang harus dilakukan, pemahaman dan keterampilanmu. Tipe pengetahuan ini disimpan dalam kepalamu, dan sering dianggap diam karena tidak semua orang dapat mengartikulasikan dengan tepat apa yang mereka ketahui. Pengetahuan juga merupakan informasi kontekstual yang dapat disimpan dalam data base dan dokumen-dokumen. Yang keduanya terdapat pada individu atau level kolektif. Level kolektif tersebut dapat berupa tim, departemen, divisi, atau keseluruhan organisasi. Pengetahuan saat ini diyakini memberikan nilai lebih bagi perusahan dari pada tanah, pekerja atau modal yang merupakan dasar-dasar tradisional dari perolehan kekayaan.

Pengetahuan berbeda dari data dan informasi sederhana karena pengetahuan diorganisir dengan baik, bermakna bagi situasi tertentu, dan dapat diterapkan dengan mudah. Pengetahuan lebih berguna dari pada data atau informasi dasar karena pengetahuan bersifat kontekstual. Untuk mengetahui tentang perbedaan antara data, informasi dan pengetahuan dapat dilihat pada tabel 2.1 berikut:

Tabel 2.1 Rangkaian kesatuan antara data, informasi dan pengetahuan

Kurangberguna SangatBerguna
Data Informasi Pengetahuan
Fakta dan figur yang tidak teratur yang harus diinterpretasi agar bermakna Fakta yang teratur dan bermakna Informasi yang kontekstual, keterampilan produktif, dan pemahaman.Mengetahui bagaimana, apa, mengapa dan kapan bertindak
Contoh:Produksi pada kuarter terakhir adalah 10 ribu unit Contoh:Produksi pada kuarter terakhir yaitu 10 ribu unit merupakan penurunan sebanyak 10% dari kuarter sebelumnya Contoh:Penurunan produksi pada kuarter terakhir tidak direncanakan (dan oleh karena itu manajemen harus bertindak)

Sumber : Handbook of HPT halaman 620

Berusaha untuk bekerja dengan cerdas murupakan sesuatu yang telah kita lakukan, baik pada level individu, bagi kita sendiri, dan pada level organisasi yang lebih tinggi, bagi tim, departemen, dan perusahaan kita. KM merupakan pendekatan yang resmi dan terstruktur, dengan tujuan strategi yang eksplisit, dari pada pengetahuan seseorang secara informal tentang apa-apa yang harus di bagi, dipelajari atau diketahui. Jika seorang pegawai secara informal berbagi tentang apa yang ia ketahui terhadap yang terbaik dari kemampuan mereka, yang sangat informal dari proses tersebut maksudnya hal tersebut tidak dapat dengan mudah dikontrol oleh organisasi. Knowledge management merupakan proses pengawasan atau pengarahan penciptaan, identifikasi, organisasi, penyimpanan, diseminasi, dan pemeliharaan pengetahuan dalam rangka mendukung tujuan strategis. Tujuan strategis tersebut dapat berguna bagi level organisasi yang berbeda. Bekerja cerdas bukan merupakan ide yang baru. Berbagi tentang apa yang diketahui seseorang bukan juga merupakan sesuatu yang baru, sangat disayangkan, penimbunan apa yang diketahui seseorang bagi keuntungan pribadi juga bukan merupakan sesuatu yang baru. Yang baru merupakan istilah knowledge management.

  • Koordinasi dan Komunikasi

Mengkoordinir pengetahuan pegawai secara individu dengan tujuan menguntungkan organisasi masih menjadi topik perennial dalam literatur bisnis karena merupakan hal yang sulit untuk dilakukan. Dengan meningkatnya peran dari teknologi informasi, manfaat potensial dari koordinasi pengetahuan dalam suatu organisasi dipandang sebagai sesuatu yang mungkin dicapai. Sejak tahun 1970, paktisi dan peneliti pada perusahaan-perusahaan di Eropa, Jepang dan Amerika Utara, menjadi pendahulu dalam pengembangan program dan sistem KM. Nama-nama dari kontributor internasional KM seperti Alvesson, Swedia; Leonard-Barton, UK; Nonaka dan Takeuchi, Jepang, DiBella, dan Gould, Amerika Serikat, Sveiby, Swedia; dan Wiig, Amerika Serikat. Selain merupakan topik global, KM juga bersifat interdisipliner. Perkembangan organisasi, teknologi informasi, dan HPT memberikan kontribusi bagi pengembangan dan penggunaan KM.

Saat ini KM digunakan dalam satu bentuk atau yang lainnya pada ribuan dari perusahaan privat, institusi publik dan kantor pemerintahan di seluruh dunia. Jumlah dan tipe industri yang menggunakan dan mengambil manfaat dari KM sangat mengejutkan, seperti British Petroleum, Chrysler, Electricité, de France, Harley-Davidson, IBM, Merck, Nissan, Royal Bank of Canada, Sears, the U.S. Army, and the U.S. Navy. Organisasi yang menggunakan KM memberikan indikasi bagaimana KM dapat diadaptasikan. Kemampuan adaptasi ini bagaimanapun tidak menjadikannya rendah.

  • Biaya dan Hasil

Biaya untuk melaksanakan dan kemudian untuk memelihara sistem KM sangat sulit untuk diperkirakan. Bagaimana anda menentukan seberapa banyak pada perusahaan anda sistem teknologi informasi baru atau waktu para personel didedikasikan untuk KM? Berdasarkan sudut pandang individu pada perusahaan, estimasi tertinggi dari biaya aktual adalah 8 sampai 10 % dari hasil untuk konsultasi perusahaan. Yang terbanyak digunakan untuk installasi teknologi informasi. Hasil dari pendekatan teknologi informasi terhadap KM dapat menguntungkan perusahaan, akan tetapi tidak selalu seperti itu. Meningkatkan keuntungan, mengurangi biaya, atau keduanya, dapat mengindikasikan bahwa sistem KM menguntungkan organisasi.

KM memiliki catatan mengesankan dari kesuksesan yang di dokumentasikan. The Knowledge Management Practices Book (Andersen, 1996) merupakan dokumen tentang tindakan dan hasil KM dari seribu organisasi di seluruh dunia. Contoh pada tabel berikut diambil dari buku The Knowledge Management Practices Book memperlihatkan cakupan kemungkinan.

Tabel 2.3 Contoh Kesuksesan KM

Tindakan KM Hasil
Cin-Made, pabrik metal kontainer mengadopsi manajemen terbuka dan melibatkan pekerja dalam penyelesaian masalah Produktivitas meningkat dua kali lipat
Mid-State Technical Staffing, perusahaan enginering di Davenport, Iowa, memutuskan untuk membolehkan pegawai untuk berbagi dalam membuat keputusan tentang budget Pengeluaran perusahaan menurun 15% dari sebelumnya
Chaparral Steel, tergolong dalam sepuluh produsen baja terbesar di Amerika, mengubah struktur membayar untuk hadiah akumulasi keterampilan serta kinerja Chaparral Steel, Memiliki seperempat nilai dari rata-rata industri
Hewlett-Packard, Untuk mengeluarkan produk baru yang ada di pasar, dengan cepat karena inovasi team-based yang berlangsung Penjualan telah meningkat menjadi 4 miliar dolar per tahun , dan keuntungan telah tumbuh sebesar 30 %
BSG Alliance/IT, Menghabiskan 5 persen dari pendapatan pada pelatihan para konsultan karyawan , yang , pada gilirannya , sangat fokus pada pelanggan Pendapatan perusahaan tersebut naik dua kali lipat setiap tahun

Sumber : Handbook of HPT halaman 622

 

Beberapa dari contoh ini tidak dianggap sebagai KM, akan tetapi bentuk lain dari tindakan organisasi, seperti proses pembuatan keputusan yang di bagi dalam Cin-made, inovasi tim dalam Mid-State Technical Staffing dan Hawlett Packard, kompensasi struktur dalam Chaparral steel, atau pelatihan dalam BSG aliance. KM melakukan overlaping dan berhubungan inisiatif lainnya karena terjadi dalam konteks organisasi dan berbagi aspek atau komponen organisasi yang sama seperti personil, proses, struktur, teknologi, dan lain sebagainya.

  • Gejala Masalah

KM adalah sebuah intervensi yang menyediakan, dalam kebanyakan kasus, perbaikan yang terjadi secara bertahap dalam proses organisasi. Meskipun semua organisasi yang berpotensi dapat mengambil manfaat dari itu, di dalam realitas perencanaan dan anggaran dari alokasi sumber daya, tidak semua organisasi akan memilih untuk menerapkan sistem KM. Untuk membenarkan, eksekutif perusahaan memerlukan bukti. Bukti dari masalah KM jatuh ke tiga kategori: penimbunan pengetahuan, menemukan kembali roda (alur), dan membuat keputusan yang buruk atau lambat. Berikut adalah beberapa contoh:

  • Hoarding knowledge: Senior klaim prosesor yang pensiun dan kemudian segera mulai bekerja untuk perusahaan yang sama sebagai konsultan karena tidak ada yang tahu bagaimana untuk melakukan pekerjaan sebaik dia.
  • Reinventing the wheel: Dua lembaga pelatihan di perusahaan yang sama dan di gedung yang sama, masing-masing mendukung sebuah kelompok klien yang berbeda, secara independen mendesain templates yang hampir sama.
  • Making poor or slow decisions: Sebuah peluang bisnis telah hilang dari persaingan karena penulis proposal tersebut tidak menemukan dokumen yang mereka butuhkan meskipun data yang dibutuhkan ada di database perusahaan

Tiga kategori masalah ini, hoarding, reinventing, and poor decisions terdapat pada setiap organisasi. Masalah yang dihadapi adalah sejauh mana masalah yang ada dan seberapa jauh mereka telah melembaga, baik secara formal melalui prosedur atau secara informal melalui budaya. Bahkan setelah sebuah sistem KM telah dilaksanakan, permasalahan tidak akan selalu hilang. Menurut sebuah survei oleh Wah ( 1999 ), dalam organisasi yang telah diimplementasikan KM, hambatan yang paling penting untuk efektifitas KM dilaporkan, seperti mengukur hasil, membuat orang-orang semakin berbuat yang terbaik, dan membuat orang untuk berbagi apa yang mereka tahu: cara-cara yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan, nama-nama asistem pekerja yang tahu orang-orang yang melakukan best practices, dan apa yang bekerja dan tidak bekerja pada proyek sebelumnya. Orang-orang, motivasi mereka, keputusan, dan perilaku, merupakan kunci untuk KM baik untuk kesuksesan dan kegagalan.

  • Pembelajaran organisasi, Komunitas praktek, dan modal intelektual

KM ini terkait dengan pembelajaran organisasi, komunitas praktek, dan modal intelektual. Meskipun terminologi telah berubah dari waktu ke waktu, istilah-istilah tersebut merujuk kepada proses, hubungan dan konsep yang mendasar untuk kehidupan organisasi. Berpikir tentang skenario ini: seorang karyawan yang kembali dari seminar serta antusias ingin berbagi apa yang telah dipelajarinya dengan lainnya dalam departemen yang sama. Pada titik ini apa yang telah dipelajarinya adalah pengetahuan individu. Kemudian, jika dia membagikan apa yang telah dipelajarinya dengan orang lain di seluruh departemen, yang berada dalam komunitas prakteknya, pengetahuan individu miliknya menjadi pengetahuan organisasi di tingkat departemen.

Komunitas praktek merupakan kelompok dengan kepentingan yang sama, saling berbagi pemahaman dan asumsi, dan pengetahuan kolektif tentang strategi penting bagi para anggotanya. Anggota-anggota tersebut mengumpulkan pengetahuan dan informasi mereka; mereka belajar bersama antara satu dengan yang lainnya; dan bersama-sama mereka menginventarisir, menemukan dan belajar lebih dari yang dapat mereka lakukan secara individu. Komunitas praktek sering merubakan gabungan antara pengetahuan individu dan pengetahuan organisasi. Departemen dari praktisi HPT merupakan contoh komunitas praktis. Seseorang dapat menjadi anggota dari beberapa komunitas praktek. Banyak para ahli teknologi kinerja menjadi anggota kominitas dari desain instruksional, teknologi informasi, dan pengembangan organisasi. Batasan dari komunitas dan pertanyaan tentang siapa yang menjadi anggota dan siapa yang tidak merupakan poin yang dapat diperdebatkan. Beberapa ahli berfikir bahwa komunitas hanya terdapat pada satu pegawai perusahaan- contohnya Xerox. Ahli yang lainnya berfikir bahwa komunitas dapat meliputi anggota-anggota dari perusahaan yang berbeda-contohnya International Society for Performance Improvement (ISPI). Dari persepektif praktis, kita secara individu harus menentukan pada komunitas mana kita berada dan siapa teman kita yang menjadi anggota. Persepektif inklusif pada keanggotaan lebih berguna dari pada perspektif ekslusif, karena memungkinkan kita untuk menjadi anggota lebih banyak komunitas dimana kita bisa berkontribusi dan belajar.

Jika seorang pegawai belajar sesuatu yang dapat dikomunikasikan dengan mudah kepada asisten pekerja, merupakan pengetahuan eksplisit. Jika, sulit untuk berkomunikasi, maka pengetahuan tersebut secara diam-diam. Jika, kemudian, sebagai hasil dari anggota departemen mempelajari tehnik baru, proses departemen mengalami perubahan, maka pembelajaran organisasi telah terjadi.

Pembelajaran organisasi merupakan proses dari proses perubahan, rutin dan prosedur berdasarkan atas pengetahuan yang dikontribusikan oleh anggota atau komunitas yang bertujuan untuk memajukan mereka. Proses ini merupakan kontributor utama dari pengetahuan eksplisit terhadap KM organisasi. Pengetahuan organisasi merupakan kumpulan pengetahuan yang :

  • Dimiliki oleh organisasi, contohnya, dokumen proses yang secara eksplisit telah dipatenkan oleh organisasi
  • Dipinjam oleh organisasi dari individu yang memilikinya, contohnya, seorang ahli akuntan senior.

Hal tersebut tertanam pada orang-orang, proses, struktur, dan komunitas seperti dalam hak paten, file, catatan perusahaan, dan database. Dalam teori ini, semua anggota organisasi mempunyai akses terhadap pengetahuan organisasi. Dalam kenyataannya, semua anggota tidak mempunyai akses. Bagaimanapun, KM memberikan akses leibh besar kepada lebih banyak anggota terhadap pengetahuan organisasi.

Istilah lain untuk pengetahuan organisasi adalah modal intelektual. Modal intelektual adalah kumpulan yang tak berwujud, aset nonfisik dari organisasi. Aset yang tidak berwujud ini saling terhubung. Menurut Sveiby, aset manusia lebih utama dari pada aset struktural internal perusahaan, yang pada gilirannya dapat membawa kepada kekayaaan intelektual, yang dapat membawa pada aset struktural eksternal. Dengan kata lain, pegawai menemukan, sesuatu yang dapat dipasarkan, dan dijual kepada klien. Untuk keterangan lebih lanjut dapat dilihat pada tabel berikut:

 

Tipe Aset AsetManusia Aset Struktural Internal Properti Intelektual Aset Struktural Eksternal
Deskripsi Pegawai, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan Standard operating procedures and process (SOP) Hak paten dan hak cipta Loyalitas kostumer dan patner joint venture
Contoh Pegawai saling mengajarkan satu sama lain tentang cara kerja yang lebih baik SOP pada perusahaan baja Chaparral Steel dalam pembuatan baja Hak paten insulin milik Eli Lilly Pemilik mobil merk tertentu yang loyal dan membeli secara berulang

Tabel : Tipe Aset Modal Intelektual

  • Siklus Hidup Pengetahuan

Akan sangat membantu untuk memikirkan bahwa pengetahuan merupakan sesuatu yang tumbuh, berubah, dan memiliki fase-fase yang berbeda, dari penciptaan sampai menjadi kuno. Organisasi berada pada lingkungan yang dinamis, merubah ketetapannya, apa yang berguna bagi kita tahun yang lalu tidak akan berguna tahun depan. Pengetahuan organisasi harus berubah untuk mengikutinya. KM memiliki proses yang berbeda untuk mendukung fase siklus kehidupan yang berbeda ini.

Untuk mengetahui lebih lanjut tentang siklus dan proses dari pengetahuan pada suatu organisasi dapat dilihat pada gambar berikut:

Knowledge Life Cycle

Gambar: Siklus dan Proses Pengetahuan

  • Create or learn, and identify (ciptakan, pelajari dan identifikasi)

Siklus hidup pengetahuan dimulai dengan memperoleh pengetahuan. Perolehan dapat terjadi dengan cara yang berbeda: melalui penciptaan, belajar atau membeli. Mengidentifikasi apa yang penting dan apa yang dapat berguna bagi bagian yang berbeda dari perusahaan dapat terjadi sebelum, selama dan setelah perolehan. Istilah berbagi pengetahuan terdapat pada satu bagian dari perusahaan dengan bagian lain dari perusahaan, mengidentifikasi bahwa pengetahuan terjadi setelah perolehan awal.

  • Organize and Codify (atur dan susun)

Sewaktu pengetahuan telah diperoleh dan diidentifikasi, pengetahuan tersebut harus diatur sedemikian rupa agar bermakna bagi penggunanya. Hal ini biasanya memasukkan penjelasan tentang konteks: memberikan keadaan dimana pengetahuan diperoleh seperti keadaan dimana pengetahuan tersebut akan bermanfaat. Juga termasuk menyediakan konteks dan latar belakang, menyatakan tujuan utama dan manfaat, menghapus bahan yang tidak ada hubungannya, menerjemahkan bahasa atau mengurangi tingkat kesulitan bahasa, menghubungkan pengetahuan dengan item yang berhubungan, dan lain sebagainya. Kodifikasi merubah konten menjadi format yang dapati disimpan, dipelihara, dan diakses dalam tempat penyimpanan organisasi. Contohnya, merubah konten yang disimpan pada software Macintosh menjadi software PC, atau mengkopi dokumen kertas dari format Amerika menjadi format L4 Eropa agar konten dapat di letakkan dalam binder standar yang berlokasi di sebuah kantor di Brussels.

  • Store (simpan)

Menyimpan pengetahuan biasanya, namun tidak selalu, dengan menempatkannya pada server atau dalam database yang dapat diakeses oleh pengguna. Menyimpan pengetahuan harus dilakukan dengan seaman mungkin dari kemungkinan terhapus, sabotase, dan spionase dan memungkinkan akses yang mudah dan cepat oleh pengguna yang sesuai. Hal ini melibatkan pembuatan katalog keputusan-bagaimana pengetahuan dan informasi akan diorganisir-dan keputusan tempat penyimpanan-dimana dan dalam bentuk apa konten pengetahuan akan disimpan. Penyimpanan termasuk didalamnya pemikiran orang-orang, database, dan dokumen.

  • Distribute (distribusi)

Distribusi atau diseminasi dapat berlangsung dalam banyak cara; tidak semuanya melibatkan teknologi komputer. Dua kategori diseminasi adalah aktif, yang dikenal dengan push technology, dan pasif, yang dikenal sebagai pull technology (Stewart, 1997). Push technology mengirim konten kepada penerima sesuai keputusan dari pengirim. Contohnya pelatihan mandatory yang terjadwal, sebuah email yang didistribusikan kepada penerima, atau perkumpulan perusahaan yang disebut dengan petugas chief executive. Pull technology membuat konten tersedia bagi penerima sesuai keputusan penerima, contohnya, melalui databes sehingga pengguna dapat mengakses sesuai dengan keinginannya. Electronic performance support systems (EPSS) dapat menjadi aktif atau pasif, tergantung dari bagaimana strukturnya. Bagi keduanya baik itu push technology atau pull technology, menyediakan akses yang mudah, aman dan tepat terhadap pengetahuan merupakan bagian dari distribusi.

  • Use (gunakan)

Pengetahuan digunakan dengan diterapkan pada aktivitas pekerjaan yang mendukung atau menghasilkan produk dan jasa suatu organisasi.

  • Maintain (pelihara)

Disebabkan oleh lingkungan yang dinamis bagi esksitensi organisasi, pengetahuan dan proses pendukungnya tidak dapat menjadi statis dan tidak berubah. Keduaya, baik konten dan sistem KM harus dipelihara. Pengetahuan akan membutuhkan update, perubahan, penambahan, penghapusan atau penggantian. Sistem KM membutuhkan pemeliharaan; termasuk tidak hanya teknologi akan tetapi semua aspek lainnya dilibatkan, khususnya personil, proses dan struktur. Aktivitas pemeliharaan seperti monitoring, penelusuran, pengukuran dan mengevaluasi kontribusi dan penggunaan. Seberapa sering-ukuran kuantitas-dan seberapa efektif-ukuran kualitas-konten digunakan harus di pantau. Pemeliharaan termasuk pelatihan, coaching, dan dukungan dari pengguna terhadap sistem. Manajemen konten yang berkelanjutan, database, dan sistem KM lainnya juga merupakan kewajiban pemeliharaan.

  • Critical Success Factors

KM tergantung pada berbagai aspek organisasi atau komponen (Davenport , De Long, dan beers , 1998). Beberapa aspek yang merupakan critical success faktors (CSF) adalah: orang-orang, budaya, proses, struktur, kepemimpinan, teknologi, dan pengukuran. Perhatikan bahwa CSF ini adalah kelompok yang sama ditemukan pada inisiatif organisasi lain , dan sangat akrab dengan praktisi HPT. Dalam sebuah sistem KM , setiap CSF perlu dinilai dalam rangka untuk rencana terbaik untuk bagiannya dalam pelaksanaan dan pemeliharaan strategi. Proyek atau inisiatif KM yang tidak mempertimbangkan ketujuh unsur CSF tidak akan berhasil seperti pihak lain yang mempertimbangkannya. Mempertimbangkan tidak sama sebagai mengendalikan semua CSF; tingkat kontrol akan bervariasi dengan proyek dan organisasi. Seperti dengan program HPT lain, jejaring yang aktif dan mengumpulkan dukungan sebelum pengerjaan dimulai akan meningkatkan kesuksesan anda dalam sebuah proyek KM. Berikut ini merupakan aspek-aspek dari CSF:

  • Orang-orang merujuk kepada personil dan keterampilan, pengetahuan, dan produktivitas mereka. Masalah orang adalah orang-orang yang peduli pada motivasi intrinsik dan ekstrinsik untuk belajar, berbagi, dan menggunakan kontribusi dari orang lain; penimbunan pengetahuan; dan keyakinan bahwa pengetahuan adalah kekuatan.
  • Budaya mengacu pada nilai-nilai, perilaku, dan keyakinan dari sebuah organisasi dan anggota-anggotanya. Beberapa persoalan budaya yang mempengaruhi KM adalah keseluruhan iklim kepercayaan dalam sebuah organisasi dan derajat dimana membuat kesalahan merupakan hal yang dapat diterima. Banyak konsultan KM telah menemukan bahwa faktor yang paling sulit untuk dikerjakan biasanya adalah budaya organisasi, karena hal ini resisten terhadap perubahan.
  • Proses mengacu pada keduanya baik proses-proses kerja yang sudah ada dan proses spesifik KM. Isu-isu proses behubungan dengan kapan, di mana, bagaimana, dan mengapa orang berbagi. Contoh umum dari proses K M termasuk dokumentasi, berbagi wawasan dan penemuan, dan melakukan analisis post-event dari apa yang tidak beres dan apa yang benar. Contoh dari perubahan prosedur kerja adalah untuk memasukkan, di akhir dari sebuah proyek, sebuah catatan dari apa yang berjalan baik, apa yang tidak, dan mengapa. Catatan ini harus dibagi tidak hanya dengan semua anggota tim proyek tetapi dengan orang-orang yang akan memiliki peran serupa pada proyek selanjutnya.
  • Struktur mengacu pada penyelarasan organisasi dan sumber daya yang ditunjuk, seperti manajer atau pelayan paruh waktu bagi suatu departemen, seperti struktur sumber daya manusia standar seperti rekrutmen, pelatihan, pemodelan kompetensi, evaluasi kinerja, dan kompensasi, baik di kalangan personil dengan peranan utama KM dan untuk karyawan lainnya yang akan mendapatkan beberapa tanggung jawab KM di samping peran yang biasa mereka lakukan. Tabel berikut menyajikan tanggung jawab KM bagi karyawan. Tanggung jawab meningkatkan dalam cakupan dan kesulitan sebagaimana peningkatan level personil dan tingkat kompetensi. Perhatikan bagaimana persamaan antara bahasa dan perkembangan ini terhadap item yang biasa digunakan baik dalam deskripsi kerja dan review kinerja. Tabel berikutnya menyajikan tanggung jawab khusus KM untuk karyawan dengan peran utama KM. Perbedaan antara kewajiban KM bagi pegawai biasa dan pegawai KM merupakan perbedaan derajat dan jenisnya.
  • Kepemimpinan melibatkan baik sponsor dan kemenangan finansial, termasuk memimpin dengan contoh: melaksanakan apa yang dibicarakan. Pimpinan seharusnya dengan terusterang berpartisipasi dalam kegiatan KM seperti penggunaan konten dari database KM atau mengirim e-mail mengandung pengamatan dari apa yang terjadi dengan baik dan apa yang tidak dalam suatu proyek.
  • Teknologi mengacu pada hardware dan software komunikasi dan informasi: komputer sudah jelas, tapi videoconferencing, telepon, dan pesan suara juga dapat berfungsi sebagai pendukung KM. Penekanan pada teknologi ini ditemukan dalam banyak pelaksanaan pendekatan KM. Ini bukan karena teknologi adalah cara terbaik untuk pelaksanaan pendekatan km, tetapi karena teknologi adalah yang termudah untuk menjalankan strategi. Hal ini juga jauh lebih mudah untuk menjual untuk manajemen, sebagian karena ini adalah faktor dan pendekatan yang paling netral secara politis. Paradoksnya, hal ini dapat menjadi faktor KM yang paling mahal untuk dilaksanakan dan kemudian dipelihara, terutama jika faktor lain, terutama orang , budaya , dan proses , tidak cukup dipertimbangkan . Teknologi dengan sendirinya tidak akan pernah menghasilkan sebuah sistem KM yang sukses, karena hal ini hanya sebuah mekanisme untuk penyimpanan dan komunikasi dan tidak ditujukan untuk isu-isu tentang, bagaimana, di mana, mengapa dan bagaimana (isu-isu proses).
  • Pengukuran memperhatikan bagaimana menentukan apa yang perlu untuk diukur, dan pada tingkatan apa: individu, tim, departemen, divisi, atau organisasi, sebagaimana memutuskan matrik yang tepat untuk melakukannya. Dalam makalah ini, pengukuran tidak memperhatikan pengukuran nilai pasar dari modal intelektual. Ini hanya memperhatikan penilaian pengetahuan pekerja dan pengetahuan dasar organiasi keahlian dan produktivitas.

Faktor orang-orang, budaya, dan proses merupakan faktor berdekatan dan secara kritis penting untuk KM. Suatu pendekatan didasarkan terutama pada tiga faktor soft-technology ini akan membantu keberhasilan. Meskipun semua faktor harus diperhitungkan saat melaksanakan KM, beberapa faktor yang lebih penting daripada yang lain. Faktor yang lebih penting daripada yang lain tergantung pada karakteristik unik dan situasi organisasi.

  • Knwoledge Management dan Teknologi Kinerja Manusia

KM telah diteliti dan ditulis dari berbagai perspektif. Manajemen, pengembangan organisasi, teknologi informasi, dan HPT masing-masing mengklaim memiliki beberapa aspek KM sama seperti mereka sendiri. Dari sudut pandang yang praktis, semua disiplin ini memberikan kontribusi untuk KM, dan kita bisa belajar dari mereka semua. Dari perspektif HPT, KM merupakan salah satu intervensi HPT. Hal ini terkait dengan beberapa aliran utama intervensi HPT: dukungan kinerja, EPSS, pelatihan, dan konten manajemen. Praktisi HPT berada pada posisi yang baik untuk berkontribusi untuk KM dalam organisasi mereka. Tindakan dalam melaksanakan dan mempertahankan system KM akan tampak familiar untuk kita karena mereka sama untuk keduanya baik tindakan manajemen proyek standar dan tahapan ADDIE yakni menganalisis, desain, mengembangkan, melaksanakan, dan mengevaluasi. Gambar berikut menunjukkan hubungan antara KM dan intervensi HPT yang lain. Konten yang sama atau pengetahuan yang digunakan dalam pelatihan ini juga tersedia untuk sistem KM dan EPSS. Perhatikan bahwa asal-usul pengetahuan adalah selalu pada orang, meskipun ia bisa berada di berbagai tempat dan media.

Banyak dari kita bertindak sebagai agen perubahan dalam organisasi dan memiliki peran yang berkelanjutan dalam memasarkan dan mengkomunikasikan kepada stakeholder. Berkaitan dengan ini, praktisi HPT berpengalaman dalam berpatner dengan anggota kelompok fungsional lain, seperti teknologi informasi (IT), sumber daya manusia (SDM), dan departemen manajer. Semua keterampilan ini diperlukan di dalam sistem KM.

 

  • Membangun Sistem Knwoledge Management

Sistem KM yang pertama perlu dilaksanakan dan kemudian dipelihara. Meskipun ini mungkin tampak jelas, banyak organisasi membuat kesalahan dengan fokus pada implementasi, terutama dari komponen teknologi informasi, dan tidak memberikan cukup sumber daya untuk pemeliharaan. Keduanya, memulai dan melanjutkan system harus direncanakan. Untuk menjadi berguna, sebuah sistem KM harus disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan organisasi dan sumber daya. Tidak ada bentuk yang cocok untuk semua pendekatan akan sukses. Sistem KM dapat dirancang untuk dengan sukses mendukung tim, sebuah departemen, atau unit organisasi yang lebih besar. Jika pembiayaan atau pendukung eksekutif tidak tersedia untuk melaksanakan sebuah sistem untuk seluruh organisasi, berpikir dalam hal pelaksanaan suatu departemen atau untuk tim.

Untuk kesederhanaan dan kemudahan pemahaman, makalah ini menyajikan sebuah pendekatan desain proyek KM berbasis di pelaksanaan proyek langkah, mirip dengan ADDIE: menilai, desain, mengembangkan, prototipe dan pilot, melaksanakan, dan, terakhir, memelihara. Manajemen perubahan, fleksibilitas, dan pengumpulkan informasi harus konstant dalam semua langkah-langkah. Konstan lainnya harus merupakan evaluasi, anda dapat dengan mudah benar seperti anda pergi. Perhatikan bahwa berikut ini adalah sebuah titik awal dan tidak inklusif dari semua aspek anda harus anda perhatikan di organisasi anda. KM, seperti inisiatif atau proyek yang lain, dikhususkan untuk organisasi. Perhatikan kerangka berikut untuk mencocokkan kebutuhan anda.

 

  • Assess (menilai)

Membangun sistem KM dimulai dengan menilai keadaan organisasi saat ini. Keadaan saat ini, dengan segala kelebihannya, kekurangannya, peluang dan ancaman (SWOT), akan selalu menjadi titik awal. Organisasi dapat dinilai pada tingkatan tim, departemen, divisi atau seluruh perusahaan. Selama melakukan penilaian, juga lihat kesempatan untuk jaringan dan membangun dukungan. Semakin baik penilaian yang dilakukan terhadap keadaan saat ini maka semakin baik desain sistem KM yang dibuat, karena berdasarkan atas realitas.

Apa yang akan dinilai dan diidentifikasi. Berikut ini beberapa item yang harus dinilai dan diidentifikasi:

  • Sumberdaya proyek KM

Keterampilan, sumberdaya dan peran diperlukan untuk implementasi pada pegawai. Temasuk didalamnya pegawai dari HR, IT, sponsor, dan perwakilan dari departemen dan komunitas dimana system KM akan diimplementasikan.

  • Tujuan dan prioritas KM. Tidak semuanya cukup penting untuk menghabiskan sumberdaya, maka tentukan mana yang kemungkinan kesuksesannya lebih tinggi, atau apa yang menjadi pilihan popular dari sponsor, atau apa yang terbaik yang mendukung tujuan strategis. Temukan apa yang ingin diketahui dan dipelajari oleh pegawai. Jadilah realistis.
  • Identifikasi kompetensi KM yang diinginkan bersama bagian sumberdaya manusia dan pegawai yang mengajukannya.
  • Semua critical success faktors.
  • Kompetensi saat ini, pelatihan dan gap dalam skill pegawai
  • Benchmarks dari sumberdaya eksternal.
  • Tingkatan dari organisasi yang akan didukung oleh sistem KM.
  • Stakeholder kunci: sponsor, pengguna dan lawan.
  • Komunitas praktis.

Pertanyaan selanjutnya mengenai penilaian adalah bagaimana cara menilai? Menilai kesiapan suatu organisasi untuk sistem KM yang resmi akan menjadi familiar bagi banyak professional HPT karena merupakan tipe dari front-end analisis. Metode penilaian seperti interview, review dari dokumen yang ada, observasi, dan survey atau kuesioner. Tabel berikut akan memberikan item penilaian yang cepat dan mudah yang dapat digunakan dalam survey yang sering digunakan dalam KM. Table ini merupakan titik tolak, praktisi harus merubah, menambah atau menghapus item untuk menyesuaikan dengan keadaan masing-masing. Item apapun yang ditambahkan harus diikuti logika positif yang sama dalam memberikan penilaian terhadap struktur sehingga suatu respon struktur dapat digunakan. Contohnya, menambahkan item “orang-orang takut untuk membicarakan apa yang mereka pikirkan” akan membingungkan surveyor karena logikanya bertentangan dengan item yang lain. Sebaiknya, gunakanlah “orang-orang merasa percaya diri dalam membicarakan apa yang mereka pikirkan”. Respon terhadap item-item dapat disusun sesederhana mungkin seperti ya atau tidak, atau 5 poin dalam skala Likert.

Tabel Contoh Item Instrumen Penilaian

Instrumen Item Ya Tidak
Orang-orang·      Orang-orang ingin belajar agar melakukan pekerjaan lebih baik

·      Orang-orang menanyakan pertanyaan dan menantang SOP

·      Orang-orang merespon dengan cepat permohonan bantuan

·      Orang-orang mengetahui apa kompetensi inti dari organisasi

Budaya·      Membuat kesalahan merupakan sesuatu yang diterima

·      Orang-orang saling percaya satu sama lain

·      Orang-orang merasa nyaman dalam mengkomunikasikan masalah kerja kepada supervisor mereka

·      Organisasi bersifat fleksibel dan menerima ide-ide baru

Proses·      Terdapat proses yang didefinisikan dengan jelas untuk menyimpan dan mengakses pengetahuan.

·      Perhatian dan sumberdaya diberikan untuk menemukan apa yang tidak diketahui orang-orang

·      Pelatihan berdasarkan kompetensi pegawai

·      Pegawai dievaluasi sehubungan dengan ide yang mereka bagi dan menggunakan ide dari pegawai lain

Struktur·      Organisasi memilik petugas sebagai pemimpin knowledge management

·      Organisasi memiliki staf resmi knowledge management

·      Terdapat pertemuan regular untuk berbagi pengetahuan pada tiap departemean

·      Setiap orang memiliki tanggungjawab knowledge management yang sama

Kepemimpinan·      Pemimpin dan manajer secara terbuka mendukung sharing pengetahuan

·      Pemimpin mendemonstrasikan sharing pengetahuan dalam tindakan mereka

·      Belajar dan berbagi mendukung kompetensi organisasi

·      knowledge management merupakan bagian dari strategi bisnis organisasi

Teknologi·      Database perusahaan, intranet, atau keduanya digunakan untuk menyimpan praktek terbaik

·      Semua pegawai mempunyai akses computer

·      Semua teknologi dapat digunakan dengan mudah

·      Teknologi mendukung tim virtual dan kolaborasi

Pengukuran·      Pegawai dievaluasi berdasarkan kontribusinya terhadap apa yang diketahui koleganya

·      Departemen memiliki formal KM yang bertanggung jawab terhadap anggotanya

·      Perusahaan berkomitmen terhadap sumberdaya knowledge management

·      Perusahaan memiliki hubungan knowledge management terhadap lapisan bawah

Sumber : Handbook HPT halaman 634

Semakin sederhana dan semakin singket suatu survey, semakin baik respon yang akan diterima. Survei sederhana, meliputi item yang sama dari semua audiens, direkomendasikan untuk membangun pola yang jelas dari pendapat yang akan diberikan oleh audiens yang berbeda. Subsequent survey, dengan item yang berbeda, dapat disesuaikan kepada target audiens yang berbeda. Audiens dari staf teknologi informasi dan eksekutif perusahaan, contohnya, dapat menyediakan informasi yang berguan pada topik yang berbeda.

Kemudian pertanyaan selanjutnya adalah apa yang akan dilakukan setelah penilaian. Keputusan yang terpenting yang harus dibuat setelah penilaian adalah bukan bagaimana untuk melaksanakan, akan tetapi apa yang akan dilaksanakan. Jika ditemukan tidak terdapat kepentingan, sponsor, pendanaan, atau sumberdaya lain yang cukup, maka tundalah pelaksanaannya sampai kekurangan ini diperbaiki. Godaan untuk melanjutkan akan muncul, tanpa menunjukkan kekurangan atau masalah dengan cukup. Jika mengikuti godaan tersebut, maka kegagalan, bukan kesuksesan dan menghancurkan kredibilitas organisasi yang terjadi. Pengalaman umum setelah penilaian adalah rencana pendahuluan untuk pelaksanaan harus dirubah.

Dalam KM, keberatan untuk membangun kekuatan pada faktor lain, atau kombinasi dari faktor-faktor, tidak akan efektif. Aktifitas pengetahuan, seperti penciptaan, belajar, berbagi dan membuat keputusan tentang sesuaitu yang tidak berguna merupakan keunikan manusia. Teknologi sering dipromosikan sebagai sistem KM itu sendiri. Bagaimanapun, teknologi hanya merupakan sarana atau mekanisme untuk menyimpan dan mengkomunikasikan. Dengan dirinya sendiri, teknologi tidak dapat menjadi sistem KM.

Jika orang-orang, budaya dan proses CSF memiliki kekuatan dalam organisasi, kemudian membangun hal ini selama mengembangkan faktor yang lain merupakan salah satu strategi yang mungkin dilakukan. Jika mereka menolak, maka stuktur dan teknologi yang kuat tidak akan berguna dalam KM. Membangun mereka tidak akan berhasil jika rintanga dalam pegawai, budaya atau proses menghalangi orang-orang dari memberikan kontribusi secara aktif terhadap pengambilan manfaat dari sistem KM. Halangan yang bersumber dari orang-orang, budaya dan proses harus diperhatikan sebelum meningkatkan struktur atau teknologi yang kuat.

  • Design (mendesain)

Setelah menilai, implementasi KM tim harus menentukan pada pengetahuan yang mana yang akan ditangani lebih dahulu, dan jenis pengetahuan apa yang akan berguna dan mudah untuk dilaksanakan, dan dipelihara. Tentukan tujuan awal dan kemudian lakukan kajian terhadap seluruh pola tantangan dan dukungan. Nasehat konvensional menyarankan untuk membangun kekuatan, sementara merencanakan penguatan kelemahan atau bekerja disekitar tantangan. Sebaiknya tujuan skala kecil harus didesain lebih dahulu sebelum menyebarkannya kepada komunitas, departaemen atau organisasi itu sendiri. Keputusan yang lain harus dibuat sehubungan dengan CSF dan kerangka waktu. Berikut langkah-langkah dalam mendesain

  • Libatkan stakeholder kunci dan semua pengguna dalam pengembangan.
  • Desain taktik yang meliputi semua faktor KM.
  • Berfikir pada perubahan manajemen dan penciptaan untuk membangun kesadaran, kepentingan dan pembelian.
  • Bangun pada proses, struktur, hubungan yang ada. Desain tindakan KM untuk dipadukan dengan proses bisnis yang ada. Identifikasi teknologi yang dapat digunakan untuk sharing pengetahuan, contohnya email.
  • Desain peran, kewajbian, jaringan, standar kinerja dan insentif yang baru. Contohnya, masukkan kontribusi KM dalam evalusi kinerja KM
  • Ciptakan proses untuk menggunakan dan berkontribusi terhadap pengetahuan organisasi.
  • Desain pertemuan, baik formal maupun informal, untuk sharing pengetahuan.
  • Desain pelatihan, bantuan pekerjaan dan EPSS.
  • Desain “yellow pages” perusahaan yang memuat tentang pegawai dan keahliannya.
  • Desain kompetensi KM para staf.
  • Berikan bantuan dalam meningkatkan kemudahan teknologi computer untuk persyaratan dan komunikasi.
  • Desain kriteria pengukuran sistem KM yang sederhana dan mudah. Dengan cara sebagai berikut:
  • Telusuri persyaratan dan ingatan dari pegawai yang bernilai dan memiliki keterampilan tinggi
  • Telusuri kontribusi dan penggunaan item pengetahuan
  • Telusuri jumlah pegawai yang bersertifikasi dan berpendidikan sarjana
  • Desain eevaluasi pelatihan
  • Telusuri kisah sukses dan kegagalan
  • Desain workshop untuk memberitahukan dan menciptakan buy-in.
  • Desain proses prototype dari skop terbatas dan memiliki dampak yang tinggi.
    • Develop (mengembangkan)

Dalam mengembangkan sistem KM perlu diperhatikan beberapa item berikut ini, yaitu sebagai berikut:

  • Libatkan stakeholder kunci dan semua pengguna dalam pengembangan
  • Kembangkan item dair CSF untuk prototype khususnya budaya, proses dan orang-orang, termasuk peran dan kewajiban, standar kinerja dan insentif.
  • Kembangkan workshop untuk diinformasikan dan menciptakan buy-in.
    • Prototype dan Pilot

Setelah mengembangkan sistem KM langkah selanjutnya adalah membuat prototype dan pilot. Yang perlu diperhatikan dalam proses tersebut adalah :

  • Libatkan orang-orang penting dalam aktivitas prototype.
  • Buat iklan, komunikasikan proyek KM.
  • Ambil peran pemimpin: sponsor, penjualan, dan maju dengan contoh.
  • Lakukan workshop untuk menginformasikan.
  • Lakukan pilot KM skala kecil.
  • Tingkatkan sharing dengan publik.
  • Dokumen yang terlaksana dengan baik dan tidak pada saat memaksimalkan tingkat akurasi dari observasi.
  • Komunikasikan kesuksesan dan lanjutkan membangun kesadaran, kepentingan dan buy-in.
    • Implement (pelaksanaan)

Setelah membuat prototype dan pilot langkah selanjutnya adalah melaksanakan sistem KM. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan ini adalah sebagai berikut:

  • Libatkan orang-orang kunci dan pengguna.
  • Tunjuk staf tetap untuk peran KM.
  • Laksanakan semua item CSF.
  • Iklankan dan komunikasikan penggunaan KM secara internal dan eksternal
  • Bekerja dengan dukungan komunitas praktis yang ada melalui marketing dan alokasi sumberdaya.
    • Maintain (memelihara)

Ketika implementasi berkahir dan pemeliharaan dimulai. Transisi tersebut akan terjadi pada waktu yang berbeda bagi tindakan yang berbeda. Pemeliharaan tidak menjadi keadaan statis tanpa perubahan atau penyesuaian. Organisasi dan kebutuhan pengetahuannya akan terus berubah, dan sistem KM harus mengikuti perubahan tersebut agar tidak tertinggal. Menciptakan, belajar, dan mengidentifikasi pengetahuan merupakan tindakan yang tidak ada akhirnya dalam impelentasi. Keterampilan dan kekuatan HPT akan terus dibutuhkan selama pemeliharaan karena kebutuhan yang berkelanjutan untuk manajemen perubahan, fleksibilitas, pengumpulan informasi dan evaluasi.

 

 

 


 

BAB III

PENUTUP

 

  • Kesimpulan

Agar berhasil dan melaksaksanakan dan memelihara sistem KM harus didasarkan pada kriteria berikut:

  • Memiliki perencanaan: penilaian, desain, pengembangan, prototype dan pilot, pelaksanaan dan pemeliharaan.
  • Melibatkan CSF: orang-orang, proses, struktur, kepemimpinan, teknologi dan pengukuran.
  • Mempertimbangkan semua proses pengetahuan: penciptaan, belajar, identifikasi, pengaturan, penyimpanan, distribusi, pemeliharaan dan penggunaan.
  • Memenuhi kebutuhan dan harapan penting dari organisasi dan pekerja.
  • Menyesuaikan solusi dengan situasi organisasi, tujuan strategis dan sumber daya.
  • Berkomitmen terhadap manajemen perubahan yang berkelanjutan, fleksibiltas, pengumpulan informasi, dan evaluasi.

Literature berkelanjutan tentang KM akan mendukung praktisi HPT dalam mengimplementasikan sistem, baik dalam skala luas atau kecil dalam organisasi. Praktisi HPT berada pada posisi yang baik untuk berkontribusi terhadap KM dalam organisasi mereka karena keterampilan mereka dan hubungna mereka dengan KM terhadap intervensi HPT yang ada.

  • Saran

Berbagai macam organisasi dapat menggunakan knowledge management untuk meningkatkan kinerjanya. Sehubungan dengan perkembangan yang terjadi dalam dunia bisnis, maka bidang-bidang lainnya seperti pendidikan dapat menggunakan perspektif yang digunakan dalam bidang bisnis untuk meningkatkan kinerja dari bidang tersebut. Sehingga tercapai kemajuan dalam segala bidang kehidupan manusia dan tercipta perubahan menujua arah yang lebih baik lagi.

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Hanye, Debra. 2006. Handbook of Human Performance Technology, Knwoledge Management, Organization performance, and Human Performance Technology. Sanfransisco

Kaplan, R., and Norton D. (1996). The balanced scorecard. Cambridge, MA: Harvard Busines School Press

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s